Organisationskultur beeinflusst die Innovationskraft und Performance eines Unternehmens maßgeblich. Viele kennen das berühmte Zitat von Peter Drucker „Culture eats Strategy for breakfast“. Im praktischen Sinne bedeutet das soviel: Unabhängig davon, welche Strategie und welchen Plan man auch immer umsetzen will, ohne passende (Organisations-) Kultur wird man keinen Erfolg haben.
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Vor einigen Wochen habe ich im Rahmen einer Peer to Peer Session mit Janus Boye an einem Deep Dive zu diesem Thema teilgenommen. Veranstaltungsort war Google, Zürich und unser Host Yarif Adan (Product Lead Google Assistance). Zusammen mit Yarif und seinem Team sowie 15 weiteren, erfahrenen Produktmanagern aus dem europäischen Raum, haben wir im Laufe des Tages unter Moderation von Janus „lessons learned“ zum Aufbau einer innovationsfördernden Organisationskultur diskutiert.
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Organisationskultur – Beispiel Google
Google hat einen exzellenten Ruf als Arbeitgeber. Einige der „Zoogler“ haben mir auch bestätigt, dass sie ihren Wunscharbeitgeber gefunden haben. Während der Führung durch das Gebäude war Masha unser Guide. Masha hat einen PhD in Bioinformatik und hatte nach eigener Aussage bereits zwei weitere Arbeitgeber in der Tech Industry. Ihrer Meinung nach, ist die Arbeitsumgebung bei Google kaum zu übertreffen.
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Während unserer Führung machen viele der Angestellten einen hochmotivierten Eindruck. Es herrscht reges Treiben auf den Gängen und insgesamt wirkt die Atmosphäre an einigen Stellen eher wie in einem Cafe. Ich habe Masha gefragt ob Google auch HomeOffice anbietet. Für mich ist HomeOffice ein klarer Benefit. Erlaubt mir dieser Tag doch in meiner eigenen Umgebung, ungestört und kreativ zu arbeiten. Masha hat bei dieser Frage verständnislos reagiert und gefragt, warum jemand freiwillig zu Hause bleiben will.
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Was macht diesen grossen Reiz aus, bei Google zu arbeiten und woher kommt die hohe Motivation der Mitarbeiter?
Der Standort Zürich ist sehr attraktiv und kann mit einigen Benefits aufwarten. Kunstvoll eingerichtete Kreativräume, ein eigenes Fitnessstudio, Gourmet Frühstück, Schlafbereiche, überall Rückzugsmöglichkeiten, medizinische Beratung und viele weitere Annehmlichkeiten. Wer würde bei diesen Benefits nicht gerne bei Google arbeiten?
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Wie entsteht eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur?
Was oft übersehen wird, Vergünstigungen, Belohnungen und Benefits lassen in ihrer Wirkung schnell nach. Der Gewöhnungseffekt tritt ein. Was Mitarbeiterbindung fördert und neue Talente anlockt, sind gemeinsame Erfahrungen und die Leidenschaft auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten und für eine gemeinsame Mission einzutreten.
Googles Mission bzw. Leitbild lautet: „Die Informationen der Welt zu organisieren und allgemein zugänglich und nützlich zu machen“. Mit dieser Mission können sich viele Menschen leicht identifizieren.
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Dass der leidenschaftliche Einsatz für eine Mission positiven Einfluss auf die Organisationskultur hat, bestätigt auch Max Bailey. Mit seinem Beitrag „Creating Movement Towards a Truly Collaborative Culture“ wurden wir von Max zu Beginn der Session in Zürich in das Thema eingeführt. Max hat im Rahmen seiner früheren Tätigkeit bei Airbus eine interne Revolution zur Veränderung der Organisationskultur angezettelt und massgeblich geleitet. Im Gegensatz zum herkömmlichen TopDown Ansatz, wurde der Veränderungsprozess bei Airbus BottomUp initiiert und geführt. Max begründete die Notwendigkeit einer Änderung der Organisationskultur bei Airbus mit der simplen Trägheit des Systems. Zu viele Hierarchiestufen, intransparente Prozesse und kontraproduktives Controlling des Managements haben das Innovationspotential bei Airbus gebremst und die Motivation der Mitarbeiter massiv eingeschränkt.
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“If at all, you had reported status orange. You have never risked to report a status red on a project, otherwise the additional help of the management would have kept you too busy to work.”1
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Mit Hilfe eines firmeninternen, sozialen Netzwerks wurde Mitarbeitern eine Stimme gegeben. Um mehr Offenheit und Transparenz zu fördern und damit eine kollaborative Organisationskultur zu schaffen, hat Max bei Airbus mit zum Teil unkonventionellen Mitteln gearbeitet, einschließlich Proteste, Satire, Poster/Aufkleber und digitale Massenaufklärungskampagnen.
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Organisationskultur – Definition erfolgreicher Teams
Trotz einer generell innovationsförderlichen Arbeitsatmoshphäre im Unternehmen, kann es dennoch Unterschiede zwischen der Performance von Teams geben. Die Hintergründe wurden im Forschungsprojekt Aristotels bei Google untersucht. Der Projektname entstand in Anlehnung an das berühmte Aristoteles Zitat, wonach „das Ganze grösser ist als die Summe seiner Teile“. Man wollte herausfinden, was einige Teams erfolgreicher als andere macht, trotz gleicher oder ähnliche Gruppenzusammensetzung.
Wesentliche Erkenntnis war, dass funktionierende Teams grundsätzlich bessere Ergebnisse erzielen, als Gruppen mit sehr fähigen Einzelgängern.
Schlüssel zum Erfolg von Teams sind Gruppennormen. Ungeschriebene und oft unausgesprochene Regeln, die das Verhalten der Teams bestimmen.
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Folgende fünf Faktoren wurden im Projekt als Basis erfolgreicher Teams bestimmt:
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1. Psychologische Sicherheit (Psychological safety): Teammitglieder müssen sich wohl fühlen, wenn sie Risiken eingehen und ihre Meinung äußern.
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2. Zuverlässigkeit (Dependability): Jeder muss nach bestem Wissen und Gewissen dazu beitragen qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten und das im vorgegebenen und vereinbarten Zeitrahmen tun. Zuverlässigkeit bedeutet, dass sich Teams aufeinander verlassen können.
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3. Struktur und Klarheit (Structure and clarity): Eine klare Ausrichtung und Ziele sind unerlässlich. Teammitglieder müssen verstehen, welche Rolle sie im Team spielen. Der Weg zum Erfolg muss für jedes Teammitglied klar ersichtlich sein.
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4. Bedeutung der Arbeit (Meaning of work): Die Tätigkeit muss eine persönliche Bedeutung für Mitarbeiter haben.
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5. Auswirkungen der Arbeit (Impact of work): Teammitglieder wollen den Effekt ihrer Arbeit sehen.
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Interessanterweise wurde festgestellt, dass gemeinsame Interessen und persönliche Bindungen untereinander, keinen messbaren Einfluss auf die Teamperformance hatten. Und obwohl in einigen Teams annähernd gleiche Mitgliederzusammensetzungen vorlagen, schnitten diese Teams ohne Zutreffen obiger Schlüsselfaktoren, schlechter ab. Ein guter Beitrag dazu findet sich in diesem Artikel der Sueddeutschen Zeitung.
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Organisationskultur nach Schein – 3 Ebenen Modell
Bereits 1985 hat der Psychologe Edgar Schein diese Erkenntnis in seinem Buch „Organizational Culture and Leadership“ thematisiert. Demnach wird Organisationskultur im wesentlichen durch ein Muster von Grundannahmen definiert, welches eine Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme entdeckt oder entwickelt hat, das sich bewährt hat und für die Gruppe als bindend betrachtet wird. 2 Schein unterscheidet drei Ebenen, die die Organisationskultur bestimmen.
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Ebene 1: Artefakte.
Hierzu zählen sichtbare und messbare Strukturen, genutzte Ressourcen (Gebäude, Einrichtungen) und die gemeinsame Sprache.
Ebene 2: Werte und Normen.
In der Gemeinschaft akzeptierte und angewandte Werte und Einstellungen, die das Verhalten in der Gruppe und nach Aussen hin beeinflussen. Werte und Normen sind nur zum Teil messbar.
Ebene 3: Annahmen und Voreinstellungen.
Unbewusst akzeptierte und gegebene Grundannahmen, Voreinstellungen, die nicht sichtbar sowie kaum messbar sind und Einfluss auf Ebene 2, Werte und Normen, ausüben. 3
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Das Modell verdeutlicht, dass Veränderungen an der Umwelt und den Ressourcen, nur einen Teil der Kultur prägen. Wesentlichen Einfluss haben Einstellungen, Normen und Werte der Mitarbeiter.
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Veränderung der Organisationskultur – Reinventing Organizations
Einen interessanten Ansatz zu diesem Thema liefert Frederic Laloux mit seinem Buch Reinventing Organizations. Max hat mich auf dieses Buch hingewiesen (danke Max) und ich kann es ebenfalls empfehlen.
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Laloux macht in seinem Buch darauf aufmerksam, dass Organisationsführung häufig mit der Steuerung einer Maschine verwechselt wird. Ein definierter Input generiert einen definierten Output. Was in kleinen Organisationen noch funktioniert, scheitert in grösseren Organisationen an der zunehmenden Komplexität, am Silodenken, mangelnder Entscheidungsfreude, fehlenden Möglichkeiten der Einflussnahme und den damit verbundenen Einschränkungen für Mitarbeiter und Führungskräfte.
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Laloux plädiert für eine Organisationskultur, die von Selbstmanagement und Selbstbestimmung gekennzeichnet ist. Was zugegebenermaßen etwas abwegig klingt, macht durchaus Sinn. Innovationen sind selten nach Plan und zentralisiert gesteuert, sondern ergeben sich oft aus der Notwendigkeit eine Veränderung herbeizuführen. Statt eine detaillierte Strategie zu entwerfen und Teams in ein enges Korsett zu zwängen, plädiert er für die Festlegung von langfristigen Zielen mit weitreichendem Freiraum für einzelne Teams auf dem Weg dorthin.
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Auch Psychological Safety sieht Laloux als entscheidenden Faktor. Organisationen sollten nach einer Arbeitsumgebung streben, die Authentizität und Verwundbarkeit zulässt.
Organisationen, die von Selbstbestimmung gekennzeichnet sind, treffen nach seiner Ansicht bessere Entscheidungen. Regeln entstehen auf Basis von Bedürfnissen der Teams. Entscheidungen werden am Ort der Entstehung getroffen. Kontrolle wird mit Vertrauen ersetzt und fördert so das Verantwortungsgefühl des Teams und ermöglicht agilere Abläufe.
Leistungsvergleiche und regelmäßige Statuspräsentationen von Teams können verhindern, dass die gewonnene Freiheit missbraucht wird. Auch die Lösung von Konflikten sollte Regeln unterworfen werden. Zudem empfiehlt Laloux die Etablierung eines Entscheidungsprozesses, bei dem in Abhängigkeit der Tragweite einer Entscheidung Experten bzw. Wissensträger um Rat gebeten werden müssen und sich das Entscheidungsrecht verschieben kann. Diesen Punkt sieht Laloux als kritische Notwendigkeit, dessen Unterlassen sogar personalrechtliche Konsequenzen für den jeweiligen Mitarbeiter haben kann.
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Veränderungen der Unternehmenskultur – eine anspruchsvolle Führungsaufgabe
Die Veränderung der Unternehmenskultur ist eine der schwierigsten Führungsaufgaben überhaupt. Die vorgestellten Beispiele und Modelle zeigen, dass Werte und Normen nicht einfach Top-Down übergestülpt werden können. Max ist den Ansätzen von Laloux gefolgt und hatte mit einem Bottom Up Ansatz bei Airbus Erfolg. Nach dem Ebenen Modell von Schein sind es weniger äußere Rahmenbedingungen, vielmehr Normen- und Grundannahmen, die die Organisationskultur prägen. Google ist nicht (nur) wegen seines Produktes attraktiv für Mitarbeiter und Talente, sondern vor allem wegen der klaren Mission, der attraktiven und transparenten Arbeitsumgebung. Das Projekt Aristoteles und die daraus resultierenden Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Teams geben jedem Unternehmen Anhaltspunkte für innovations- und kulturfördernde Veränderungen.
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Weiterführende Artikel:
Veränderungsmanagement – Methoden
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